El 81,2% de las empresas familiares del Ecuador funciona en ocho sectores:
comercio, las actividades profesionales, científicas y técnicas, inmobiliario,
construcción, transporte y almacenamiento, industria, servicios administrativos
y en la agricultura, ganadería, pesca y silvicultura.
Las firmas familiares representan el 90,5% del tejido empresarial legal. En
este grupo se incluye a las que tienen un accionista o varios con el mismo
apellido y que posean más del 50% de la compañía. Así lo estableció un análisis
del Centro de Investigaciones y de la Unidad de Estudios y Desarrollo de
Empresas Familiares de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES)
en alianza con el Instituto de Empresas Familiares de España y el Banco del
Pacífico.
El estudio, cuyo resultado final se presentará en septiembre próximo y en
el 2019, anota que el 66% de las empresas grandes, el 88% de las medianas y más
del 90% de las pequeñas y microempresas son familiares.
Las empresas
familiares han sido consideradas como la base del sistema económico debido a que desde
hace muchos años y en muchos países son fuente generadora de la mayor parte de
empleo, así como un elemento de cohesión social. Este tipo de empresa ha sido
definida como una organización
controlada por uno o varios miembros de la familia. Existen varios modelos
que intentan explicar la dinámica y funcionamiento de estas compañías como son
el modelo de los tres círculos; modelo evolutivo tridimensional; y modelo de
los cinco círculos. A lo largo de la historia, se ha visto que las empresas
familiares enfrentan un proceso difícil y de mucha incertidumbre en el cambio
de generación a generación en el cual muchas de ellas han terminado su
funcionamiento. Esto se da por no tener una estructuración clara y un protocolo
familiar adecuado. Por este motivo, lo
mejor para la continuidad de la empresa es tener una visión establecida en la
cual todas las generaciones se puedan apoyar. En el Ecuador, las empresas
familiares son una parte fundamental para el motor de la economía, siendo estas
las más importantes dentro del país.
Historia de las empresas Familiares en Ecuador
La historia
de esta empresa nace en 1958 con la primera generación. Es en este año que se
constituye como empresa comercializadora de importantes marcas de automóviles
pero al pasar del tiempo, en el año 1962 decide enfocarse sólo en una marca que
era desconocida en el mercado ecuatoriano y consigue la representación de la
misma. El fundador de esta empresa, tenía seis hijos los cuales iban a ser los
herederos de esta compañía. En el traspaso de la primera a la segunda
generación no existieron mayores problemas puesto que el fundador entregó la
compañía a sus seis hijos. Los problemas se fueron presentando con el paso del
tiempo puesto que al no existir un protocolo familiar, no se dividieron ni se
identificaron las responsabilidades de cada uno. No obstante alrededor de 1989
se produjeron varios conflictos económicos en el país, y de la misma manera se
generaron problemas familiares dentro de la empresa por la preocupación de la
continuidad de la misma. Debido a esta crisis, se presentaron diferencias
familiares que provocaron una separación en la cual tres de los hermanos
salieron de la empresa, dejando a los demás a cargo de este legado. En el
cambio de la primera a la segunda generación tuvieron una época de bonanza que
les llevo a la dolarización, en ese momento la compañía estuvo a punto de
cerrar sus puertas, llegando a vender ropa para poder sobrevivir. Esto sucedió
por la dolarización principalmente y porque no había una unión entre los
miembros y es ahí cuando se dio un conflicto de intereses puesto que en esa
época no había políticas a seguir.
ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Hoy en día, debido al incremento de la competencia, la apertura de
nuevos mercados, la vulnerabilidad de industrias y la tecnificación de proceso,
las compañías familiares deben estar preparadas para resolver una serie de
desafíos propios de su naturaleza como son: la rivalidad y competencia
familiar, las sucesiones complejas, la mezcla de emociones, entre otros. Es por
esto que a continuación se expondrán las principales soluciones para el éxito
de las empresas familiares.
Los líderes y familiares de la empresa deben establecer una visión de la
misma por escrito para evitar conflictos en el futuro. Para poder crear esta
una visión objetiva y eficaz a futuro se deben establecer ciertos parámetros.
Primero, se debe reflejar los sueños y objetivos que se quiere conseguir a
largo plazo, estos deben ser realistas y que se puedan lograr. En lo que se
refiere a lo material, los líderes familiares y no 36 familiares deben
establecer un límite de sueldos para que los nuevos miembros de la familia que
ingresen a la compañía no tengan sueldos excesivos como lo mencionamos
anteriormente. Es importante identificar los roles o actividades que cumple
cada persona dentro de la empresa para que estos no interfieran en lo de los
demás y así no haya problemas familiares (Fishman, 2009).
Un protocolo familiar es un documento clave que contiene las reglas y
principios por los cuales se rige una empresa familiar. Este debe anticiparse a
los conflictos y buscar la unidad y compromiso. Por ejemplo: Se debe establecer
ciertos parámetros para la contratación de nuevo personal en la empresa y este
debe ser aplicado de la misma manera para postulantes familiares y no
familiares. Se debe indicar el mínimo de edad requerido, si este necesita
experiencia laboral, títulos universitarios, conocimientos, entre otros para
que así no haya excepciones por el hecho de llevar el mismo apellido (Vázquez
Vega, 2013).
Los jefes de las empresas familiares deben estar conscientes de que no
pueden manejar para siempre el negocio, por lo tanto, deben estar preparados y
tener un plan de sucesión adecuado
en el que no exista rivalidad y conflictos entre los miembros de la familia.
Una de las principales razones del fracaso de las empresas familiares como se
lo ha ido mencionando es el no realizar la sucesión o hacerla de una forma
inadecuada. Es por esto que las empresas familiares que han tenido éxito, lo
han hecho a base de un director senior externo, el mismo que pueda acompañar en
este proceso dos o tres años antes y que pueda dar continuidad al mismo hasta
un año y medio después (Vázquez Vega, 2013).
Los dueños de la empresa deben presentar claramente
la cultura de la compañía para evitar que se cree una doble personalidad de la
cultura del negocio. Todo deben estar
enterados de la ética de trabajo y las responsabilidades de cada empleado para
cumplir las metas y objetivos que se propongan. Las personas que trabajen
dentro de la empresa deben seguir esta cultura y reglamentos. Para tener
mejores resultados, es recomendable tener todo esto por escrito y que no
existan malas interpretaciones por parte de los trabajadores (Fishman, 2009).
EJEMPLO DE UNA EMPRESA FAMILIAR ECUATORIANA
La
Corporación El Rosado S.A. es una empresa insigne guayaquileña de una larga y
fuerte tradición familiar. Fundada en la década del 30, por el matrimonio
conformado por Don Alfredo Czarninski y Doña Ruth Baier, Corporación El Rosado
es el resultado de una larga historia empresarial llena de éxitos en la que
destaca el tesón, esfuerzo, visión y espíritu emprendedor de la familia
Czarninski.
La política de expansión y la innovación
de la empresa la conducen a evaluar continuamente su entorno y a buscar e
identificar nuevas oportunidades de negocio. En este sentido el avance tecnológico o
mejor dicho, el desarrollo de la tecnología de la información a derivado en los
últimos años en cambios en cambios en el comportamiento de las sociedades; así
el boom de las redes sociales, negocios vía internet, publicidad y el comercio
electrónico han significado nuevas costumbres que en nuestro país se han
adoptado poco a poco en todos los estratos sociales. Las perspectivas en cuanto
a la diversificación de las utilidades en línea y de su uso por parte de la
sociedad simplemente son excelentes, se concluye que finalmente el éxito del
mismo radica en el apalancamiento en la marca, en la empresa, en la Corporación
El Rosado S.A., en otras palabras en la historia de éxito de la familia
Czarninski
El
concepto de estrategia corporativa
ha sido abordado de diferentes maneras a lo largo de la historia. A pesar de
esto, la mayoría está de acuerdo en que éste concepto engloba las reglas guía o
principios que influencian la dirección y alcance de las actividades
corporativas a largo plazo. (Kenneth Andrews, citado en Vanel, 2014:97) de la
Escuela de Negocios de Harvard, define a la estrategia corporativa como “el
patrón de decisiones en una empresa que determina y revela sus objetivos,
propósitos o metas, produce las principales políticas y planes para la
consecución de esos objetivos, y define la gama de negocios de la empresa
persigue”. A partir de este concepto, en éste capítulo se revisaron los
enfoques estratégicos disponibles para las empresas analizadas del sector y las
implicaciones de estos enfoques para la dinámica de concentración industrial y
económica en el Ecuador. Antes de revisar de manera específica algunas de las
estrategias corporativas más importantes del sector retail del Ecuador, resulta
útil revisar rápidamente las ideas más convencionales y conceptos que han
dominado las estrategias corporativas en las dos últimas décadas. Así mismo, es
importante conocer las diferentes estrategias corporativas que una empresa
puede aplicar en su modelo de negocio. Para lograr esto, se expondrán los
elementos más importantes de la recopilación de Gregory Vanel, titulada “Trade
and Investment”
Las
técnicas que se van a describir a continuación han sido utilizados por muchas
corporaciones y empresas desde los años ochenta y noventa, según lo expone
Vanel en su recopilación (2014:98). Su eficacia se ha mantenido históricamente
por lo que revisarlas nos permitirá entender la base teórica que empresas como
El Rosado han utilizado para definir su proceso estratégico.
Estrategias corporativas del sector retail en el
Ecuador
Una
vez que se han dejado establecidas las bases teóricas que dan lugar al
comportamiento estratégico en el sector retail, se debe proceder con una
explicación específica de las estrategias corporativas que han generado los ya
evidenciados grados de concentración del sector. Barreras de entrada Como se
mencionó anteriormente, las empresas dirigen sus estrategias para alcanzar
determinados fines, dados sus objetivos. De esta manera, cada empresa debe
escoger si va a utilizar una estrategia de liderazgo en costos, de enfoque o de
diferenciación. Faruk Ülgen (2014b:5) define que las fuerzas de la industria
“son todas aquellas características del mercado en la cual cada empresa decide
implementar su estrategia”.
Porter
(1980) sugiere que existen cinco fuerzas que afectan y determinan la estructura
de un mercado particular. Estas cinco fuerzas son:
-
Barreras de entrada
-
Poder de demanda
- Poder de oferta
-
Amenaza de sustitutos
-
Rivalidad
El
sector supermercados del Ecuador ha logrado consolidar claras barreras de
entrada para proteger su posición en el mercado. Existen varios tipos de
barreras de entrada que las empresas deben enfrentar cuando deciden ingresar en
determinada industria (Ortega, Farfán y Pozo, 2013). En lo que se refiere al
sector retail en Ecuador, se puede presenciar la existencia de dos tipos de
barreras:
- Barreras de primer orden –
Barreras
de segundo orden Barreras de primer orden
Las barreras de primer orden se definen, según Fauk Ülgen
(2014b:85), como “todas aquellas barreras económicas que se crean a partir del
comportamiento estratégico de las firmas establecidas”. Ortega, Farfán y Pozo
(2013), en su estudio sobre organización industrial y competencia estratégica
del sector retail en Ecuador, establecen que el sector retail del Ecuador
presenta seis manifestaciones estratsuceégicas que se reflejan como barreras de
entrada de primer orden.
1.
Tecnología En primer lugar, hablan de la tecnología, pues el modelo de negocio
de las empresas de supermercados exige un eficiente control y manejo de los
grandes volúmenes de mercadería e inventarios. Así mismo, para el correcto
funcionamiento de las cadenas de supermercados, es necesario un correcto
seguimiento de los servicios ofrecidos.
2. Infraestructura y activos fijos En segundo
lugar, indican que la barrera más fuerte de la industria retail es la
infraestructura y capacidad instalada de activos fijos. En lo que respecta a
los establecimientos de supermercados, existen normas que se utilizan como un
estándar internacional. De esta manera, de acuerdo a estudios de la Asociación
Latinoamericana de Supermercados (ALAS), un supermercado, para constar como
tal, debe tener una superficie promedio de 1500 a 2000 m2, y un hipermercado
debe constar de al menos 12000 m2 de área de venta (Ortega, Farfán y Pozo,
2013).
Barreras
de segundo orden Faruk Ülgen (2014b:85) define a las barreras de segundo orden
como “todas aquellas regulaciones y restricciones institucionales que
dificultan la entrada de firmas a una industria específica”.
De
manera general, las leyes del Ecuador no establecen alguna restricción directa
para la entrada de nuevas empresas a la industria retail. Sin embargo, se ha
visto que la Superintendencia de Control de Poder de Mercado ha tenido una
participación activa en el control del sector retail. Mediante la Ley de
orgánica de Regulación y Control de Poder de Mercado, se ha buscado mitigar el
abuso de las empresas de supermercados sobre el consumidor y sobre el
proveedor. Ortega, Fernando, Farfán, Fernanda y Pozo, Daniel (2013) mencionan
el artículo 9 numeral 16 de la ley, la cual indica que se considera abuso de
poder de mercado a los descuentos realizados a través de la venta de tarjetas
de afiliación, para indicar un ejemplo de las nuevas modalidades de regulación
que han recaído sobre el sector retail del Ecuador. Si bien dichas normativas
han permitido reducir el abuso por parte de las empresas de supermercados, de
cierta manera también establecen mecanismos más complicados para el ingreso a
la industria
