“RETAIL MANAGEMENT” EL OBJETIVO BÁSICO FINANCIERO

GESTIÓN RENTABLE DEL PUNTO DE VENTAS “RETAIL MANAGEMENT”

EL OBJETIVO BÁSICO FINANCIERO (OBF)

Cualquier empresa o negocio, sin importar su objeto social, siempre se constituye como la materialización de un proyecto, de un sueño que se ha tenido por algún tiempo. Pero este proyecto para que se haga realidad, requiere de recursos representados en dinero, materiales y humanos, en otras palabras, requiere de una inversión, la cual debe proporcionar a su propietario, utilidades, una rentabilidad en un lapso de tiempo determinado.

Pero hoy en día no es suficiente que las empresas busquen utilidades, todas sin excepción, deben lograr conseguir su OBJETIVO BÁSICO FINANCIERO (OBF), o sea, la Maximización del Valor de la Empresa para sus Propietarios. Este OBF solamente lo logra la empresa cuando cada una de sus áreas funcionales logran alcanzar sus Objetivos Básicos, por ejemplo:

• Producción. Logra su objetivo básico cuando puede producir y entregar el producto o servicio al menor costo posible, sin deteriorar las exigencias de calidad solicitadas por el cliente y de manera oportuna.
• Mercadeo. Logra su objetivo básico cuando satisface las necesidades del consumidor, entrega el producto al mercado en cantidades suficientes y al alcance del usuario final.
• Recursos Humanos. Logra su objetivo básico cuando se le da bienestar a los trabajadores.

Lo anterior conduce a que cada área funcional debe diseñar e implementar sus propias estrategias de manera integral y sistemática, consecuentes con la Misión, Visión y Objetivos Corporativos. Cuando todo esto se da, la empresa logra su OBF.

La Alta Gerencia de la Corporación en cabeza de su Presidente, del Gerente General o del Gerente Financiero, entre una de sus funciones es la de diseñar e implementar las estrategias y políticas que conduzcan a la administración eficiente de cada uno de los activos que posee la empresa.

En este artículo, trataremos uno de los tópicos más comunes que se presentan en toda empresa que tiene ventas a crédito, es decir, en sus balances generales aparecen como un activo las Cuentas por Cobrar a Clientes (Nacionales o del Exterior).

MANEJO EFICIENTE DE LAS CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES

Si usted tiene dos proveedores de un mismo producto al mismo precio e igualdad de condiciones, uno le vende estrictamente de contado y el otro le da 15 días para pagarle sin ningún costo adicional, ¿usted a cuál de los dos proveedores le compraría? Por supuesto que le compraría a quien le da los 15 días de plazo. Esa es la razón por la que una empresa tiene cuentas por cobrar, porque tiene que vender a crédito, ya que si no lo hace, sus competidores si lo harán.

La mayoría de las empresas, por no decir que todas, tienen en sus activos el rubro de cuentas por cobrar a clientes. Pero eso no es malo si se administran con eficiencia. Para ello es necesario que la empresa diseñe e implemente políticas y procedimientos de gestión de las cuentas por cobrar, buscando un equilibrio entre la rentabilidad mínima que dicha inversión debe retornar a la empresa y el riesgo que tiene que asumir por tener recursos invertidos en cartera. El otorgar crédito le ocasiona a la empresa costos directos e indirectos que se deben comparar con los beneficios recibidos por las mayores utilidades de las ventas obtenidas por el otorgamiento de crédito. El responsable de las finanzas de la empresa debe ser eficiente en la administración del crédito y nunca debe perder el horizonte sobre su compromiso con el Objetivo Básico Financiero (OBF), o sea, la maximización de la riqueza de los dueños de la empresa. No olvide que mientras más rápido reciba el cliente la factura, más rápido la va a pagar.

POLÍTICAS DE CRÉDITO

Todo cliente le representa a la empresa una inversión parcial de su capital, lo está financiando y se le está contribuyendo a su crecimiento y supervivencia. Al cliente se le están entregando productos o servicios para pagarlos a futuro, no se les está regalando. Esto obliga a la empresa a hacer una eficiente gestión de su cartera. Para lograr los objetivos propuestos al otorgar crédito, la empresa debe diseñar e implementar políticas, procedimientos y estrategias que conduzcan al recaudo total y oportuno del crédito otorgado a cada cliente.

Políticas Previas al Otorgamiento del Crédito

Estas políticas están relacionadas con la calidad crediticia del cliente y se pueden sintetizar de la siguiente manera:

• Historia Crediticia del Solicitante del Crédito. La empresa debe recopilar la mayor información posible sobre la historia crediticia del solicitante de un crédito con el fin de analizarla, verificarla y evaluarla, antes de asignarle un cupo de crédito.
• Información Financiera. La información financiera que se le debe pedir al solicitante de un crédito puede estar consignada en un formulario de solicitud de crédito o en los estados financieros con sus respectivas notas a ellos, al menos de los dos últimos años. Con esta información se puede analizar y evaluar la capacidad de pago del cliente solicitante del crédito a corto y a largo plazo, su estabilidad financiera, su liquidez, su rentabilidad y su capacidad de endeudamiento. 
• Cupo del Crédito y Plazo. Una vez la empresa decide otorgarle crédito a un cliente potencial, le asigna un cupo y un plazo de acuerdo a la solidez y calidad crediticia demostrada por el cliente a la empresa y que se ajustaron a sus normas de crédito.

Políticas para la Administración Eficiente del Crédito

Estas políticas están encaminadas a asegurar que la empresa pueda recaudar la totalidad del crédito en los términos otorgados al cliente. Además, darle incentivos para incrementar el promedio de sus compras a la empresa o darle descuentos de pronto pago para que  pague las facturas de manera anticipada.

• Seguimiento del Crédito. Este procedimiento consiste en mantener ubicado al cliente en su parte locativa (que no haya cambiado de domicilio sin avisarnos), si su situación financiera mejora o empeora, su comportamiento en el pago de sus facturas. Es decir, cualquier circunstancia que nos lleve a sospechas indelicadezas o sorpresas negativas para nuestra empresa. Para este procedimiento podemos aprovechar las visitas periódicas del personal de ventas. También se pueden utilizar dos métodos: 1) los Días de Ventas Pendientes de Cobro (DVPC) o Período Promedio de Cobranza; y 2) Reporte de Envejecimiento de la Cartera.

Días de Ventas Pendientes de Cobro (DVPC) o Período Promedio de Cobranza. Es el tiempo promedio requerido para convertir en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa. Se calcula con la siguiente fórmula:






















Reporte de Envejecimiento de la Cartera. También se conoce con el nombre de Reporte de Antigüedad de las Cuentas por Cobrar. Este reporte muestra cuánto tiempo han estado pendientes de cobro las cuentas por cobrar. Normalmente este reporte es diseñado por cada empresa, según sus necesidades y le sirve para clasificar sus clientes según el comportamiento en el pago de sus facturas.

Tabla 17. Reporte de Envejecimiento de la Cartera (en miles)

Cliente	Vigente	Vencida (en días)					TOTALES
		1 a 30	31 a 90	91 a 180	181 a 360	> 360
Cliente 1	125.000						125.000
Cliente 2		6.380					6.380
Cliente 3			1.500				1.500
Cliente 4				2.300			2.300
Cliente 5					300		300
Cliente 6						150	150
TOTALES	125.000	6.380	1.500	2.300	300	150	135.630
%	92,2%	4,7%	1,1%	1,7%	0,2%	0,1%	100%

Fuente Propia

Análisis: Este reporte permite conocer que de un total de $135.630.000 en cuentas por cobrar, $125.000.000 (92,2%) están vigentes, es decir, no están vencidas. Las facturas en mora de pago ascienden a 10.630.000 y representan el 7,8%; de este monto, $2.750 se consideran incobrables o de difícil cobro ya que tienen más de 91 días de vencidas y se deben encontrar en el departamento jurídico para su cobro jurídico. Este departamento debe tener un manual de procedimientos para estos casos.

• Procedimientos de Cobranza. La empresa debe tener políticas de cobranza bien definidas por su departamento jurídico para las etapas de cobro prejuridico y jurídico. Existen algunas técnicas de cobro consistentes en: Cartas de cobro, llamadas telefónicas, visitas personales y por último la acción legal.
• Ampliación del Plazo del Crédito. La empresa puede implementar plazos más largos a sus clientes como estrategia de crecimiento vía ventas. Esto tiene sus consecuencias financieras que se reflejan en los mayores gastos de funcionamiento en el departamento de crédito y cobranzas, en un mayor volumen de las cuentas por cobrar que se perderán (cuentas clasificadas como incobrables) y en las utilidades de la empresa, lo que obliga a hacer un análisis por el método costo/beneficio para determinar si es conveniente para la empresa su implementación.

Ejemplo:

Productos “La Cebra sin Pijama SAS”, considera que ampliando el plazo para el pago de las facturas de sus clientes de 20 días a 30 días, las ventas del próximo año se pueden aumentar en un 10% y los gastos del área de crédito y cobranzas se aumentarán en $6 millones. Las ventas del último año ascendieron a $1.560 millones. El costo de capital (CK) de la empresa es del 32%. Otra información relevante del último año para hacer el análisis costo/beneficio, es la siguiente:

PVU (Precio de Venta Unitario)                                                            $15.600

CVU (Costo Variable Unitario = MDU+MODU+CIFVU)                    (9.672)

MCU (Margen de Contribución Unitario)                                                5.928_

Gastos de Administración y Ventas                                                $52.000.000

CIF Fijos                                                                                          $24.000.000

Unidades a producir y vender                                                                100.000

Puede apreciarse que la situación futura requiere una inversión adicional en CxC que tiene que retornar una rentabilidad mínima, equivalente al costo de capital (CK) del 32%.

Inversión adicional = 143.000.000 -86.666.667 =                                   56.333.333

Costo de Capital (32%)                                                                              ___x 0,32

Rentabilidad mínima exigida a la inversión adicional:                       18.026.667

Beneficios de la Propuesta

Ventas Futuras                                                                                     $1.716.000.000

Ventas Actuales                                                                                   (1.560.000.000)

Ventas Adicionales                                                                                $   156.000.000

Costos de Producción Unidades Adicionales (10.000 x $9.672)               (96.720.000)

Utilidad Marginal                                                                                   $59.280.000

Incremento en gastos del área de crédito y cobranzas                                   (6.000.000)

Beneficio Económico de la Propuesta                                                 $53.280.000

Como el Beneficio Económico de la Propuesta es superior a la Rentabilidad Mínima exigida a la Inversión adicional, SE ACEPTA LA PROPUESTA.

• Ventas a Plazos. Es una modalidad de venta a crédito cuyo pago se hace con cuotas iguales durante el período del plazo convenido, las cuales se conforman de dos partes: 1) abono al capital; y 2) los intereses de financiación del capital correspondientes al período de pago. Las políticas de la empresa pueden contemplar o no, el pago de una cuota inicial como condición para la entrega del bien. En este caso, el valor de la deuda sería la diferencia entre el valor del bien menos la cuota inicial. Generalmente el valor del IVA se exige en el momento de la entrega del bien, ya que no es financiado por la empresa.

Esta modalidad de ventas es muy común en las empresas comerciales dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles al detal. Como estrategia de ventas elaboran planes que contemplan diversos plazos y formas de pago periódicos que el cliente puede elegir.

Ejemplo:

La empresa comercial “El Pollo Quemado SAS”, quiere incrementar sus ventas a través del crédito con facilidad de pago de los clientes. Para ello elaboró un plan de crédito en el cual el cliente puede escoger plazos de 6, 12, 18, 24 y 36 meses. Además, puede elegir pagar mensualmente, bimensualmente, trimestralmente o semestralmente. La empresa cobrará una tasa de financiación acorde al plazo (desde 6 hasta 36 meses) y la forma de pago periódico escogida por el cliente, así: 26% EA; 27% EA; 29% EA; 30% EA; y 34% EA respectivamente. Para el establecimiento de estas tasas de interés, la empresa tuvo presente dos cosas: 1) a mayor plazo mayor riesgo; y 2) no sobrepasar la tasa de usura del interés determinada por la autoridad de su país. El departamento financiero de la empresa es el encargado de elaborar una tabla de factores que serán manejadas por los vendedores de mostrador.

SOLUCIÓN:

En las próximas entregas del blog, se resolverá este interesante ejercicio que será de gran ayuda a muchos empresarios, profesionales y estudiantes de Finanzas, Administración y Contaduría.

Publicado por Hector Cadavid Jiménez, 
administrador de negocios de la Universidad EAFIT.
https://www.youtube.com/watch?v=xs7Pwu2uV_E