martes, 31 de julio de 2018

"EL ÉXITO Y LAS ESTRATEGIAS DE VENTAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES”

El 81,2% de las empresas familiares del Ecuador funciona en ocho sectores: comercio, las actividades profesionales, científicas y técnicas, inmobiliario, construcción, transporte y almacenamiento, industria, servicios administrativos y en la agricultura, ganadería, pesca y silvicultura.
Las firmas familiares representan el 90,5% del tejido empresarial legal. En este grupo se incluye a las que tienen un accionista o varios con el mismo apellido y que posean más del 50% de la compañía. Así lo estableció un análisis del Centro de Investigaciones y de la Unidad de Estudios y Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES) en alianza con el Instituto de Empresas Familiares de España y el Banco del Pacífico.
El estudio, cuyo resultado final se presentará en septiembre próximo y en el 2019, anota que el 66% de las empresas grandes, el 88% de las medianas y más del 90% de las pequeñas y microempresas son familiares.
Las empresas familiares han sido consideradas como la base del sistema económico debido a que desde hace muchos años y en muchos países son fuente generadora de la mayor parte de empleo, así como un elemento de cohesión social. Este tipo de empresa ha sido definida como una organización controlada por uno o varios miembros de la familia. Existen varios modelos que intentan explicar la dinámica y funcionamiento de estas compañías como son el modelo de los tres círculos; modelo evolutivo tridimensional; y modelo de los cinco círculos. A lo largo de la historia, se ha visto que las empresas familiares enfrentan un proceso difícil y de mucha incertidumbre en el cambio de generación a generación en el cual muchas de ellas han terminado su funcionamiento. Esto se da por no tener una estructuración clara y un protocolo familiar adecuado. Por este motivo, lo mejor para la continuidad de la empresa es tener una visión establecida en la cual todas las generaciones se puedan apoyar. En el Ecuador, las empresas familiares son una parte fundamental para el motor de la economía, siendo estas las más importantes dentro del país.

Historia de las empresas Familiares en Ecuador
La historia de esta empresa nace en 1958 con la primera generación. Es en este año que se constituye como empresa comercializadora de importantes marcas de automóviles pero al pasar del tiempo, en el año 1962 decide enfocarse sólo en una marca que era desconocida en el mercado ecuatoriano y consigue la representación de la misma. El fundador de esta empresa, tenía seis hijos los cuales iban a ser los herederos de esta compañía. En el traspaso de la primera a la segunda generación no existieron mayores problemas puesto que el fundador entregó la compañía a sus seis hijos. Los problemas se fueron presentando con el paso del tiempo puesto que al no existir un protocolo familiar, no se dividieron ni se identificaron las responsabilidades de cada uno. No obstante alrededor de 1989 se produjeron varios conflictos económicos en el país, y de la misma manera se generaron problemas familiares dentro de la empresa por la preocupación de la continuidad de la misma. Debido a esta crisis, se presentaron diferencias familiares que provocaron una separación en la cual tres de los hermanos salieron de la empresa, dejando a los demás a cargo de este legado. En el cambio de la primera a la segunda generación tuvieron una época de bonanza que les llevo a la dolarización, en ese momento la compañía estuvo a punto de cerrar sus puertas, llegando a vender ropa para poder sobrevivir. Esto sucedió por la dolarización principalmente y porque no había una unión entre los miembros y es ahí cuando se dio un conflicto de intereses puesto que en esa época no había políticas a seguir.



ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Hoy en día, debido al incremento de la competencia, la apertura de nuevos mercados, la vulnerabilidad de industrias y la tecnificación de proceso, las compañías familiares deben estar preparadas para resolver una serie de desafíos propios de su naturaleza como son: la rivalidad y competencia familiar, las sucesiones complejas, la mezcla de emociones, entre otros. Es por esto que a continuación se expondrán las principales soluciones para el éxito de las empresas familiares.

Los líderes y familiares de la empresa deben establecer una visión de la misma por escrito para evitar conflictos en el futuro. Para poder crear esta una visión objetiva y eficaz a futuro se deben establecer ciertos parámetros. Primero, se debe reflejar los sueños y objetivos que se quiere conseguir a largo plazo, estos deben ser realistas y que se puedan lograr. En lo que se refiere a lo material, los líderes familiares y no 36 familiares deben establecer un límite de sueldos para que los nuevos miembros de la familia que ingresen a la compañía no tengan sueldos excesivos como lo mencionamos anteriormente. Es importante identificar los roles o actividades que cumple cada persona dentro de la empresa para que estos no interfieran en lo de los demás y así no haya problemas familiares (Fishman, 2009).

Un protocolo familiar es un documento clave que contiene las reglas y principios por los cuales se rige una empresa familiar. Este debe anticiparse a los conflictos y buscar la unidad y compromiso. Por ejemplo: Se debe establecer ciertos parámetros para la contratación de nuevo personal en la empresa y este debe ser aplicado de la misma manera para postulantes familiares y no familiares. Se debe indicar el mínimo de edad requerido, si este necesita experiencia laboral, títulos universitarios, conocimientos, entre otros para que así no haya excepciones por el hecho de llevar el mismo apellido (Vázquez Vega, 2013).

Los jefes de las empresas familiares deben estar conscientes de que no pueden manejar para siempre el negocio, por lo tanto, deben estar preparados y tener un plan de sucesión adecuado en el que no exista rivalidad y conflictos entre los miembros de la familia. Una de las principales razones del fracaso de las empresas familiares como se lo ha ido mencionando es el no realizar la sucesión o hacerla de una forma inadecuada. Es por esto que las empresas familiares que han tenido éxito, lo han hecho a base de un director senior externo, el mismo que pueda acompañar en este proceso dos o tres años antes y que pueda dar continuidad al mismo hasta un año y medio después (Vázquez Vega, 2013).

Los dueños de la empresa deben presentar claramente la cultura de la compañía para evitar que se cree una doble personalidad de la cultura del negocio. Todo deben estar enterados de la ética de trabajo y las responsabilidades de cada empleado para cumplir las metas y objetivos que se propongan. Las personas que trabajen dentro de la empresa deben seguir esta cultura y reglamentos. Para tener mejores resultados, es recomendable tener todo esto por escrito y que no existan malas interpretaciones por parte de los trabajadores (Fishman, 2009).



EJEMPLO DE UNA EMPRESA FAMILIAR ECUATORIANA
La Corporación El Rosado S.A. es una empresa insigne guayaquileña de una larga y fuerte tradición familiar. Fundada en la década del 30, por el matrimonio conformado por Don Alfredo Czarninski y Doña Ruth Baier, Corporación El Rosado es el resultado de una larga historia empresarial llena de éxitos en la que destaca el tesón, esfuerzo, visión y espíritu emprendedor de la familia Czarninski.



La política de expansión y la innovación de la empresa la conducen a evaluar continuamente su entorno y a buscar e identificar nuevas oportunidades de negocio. En este sentido el avance tecnológico o mejor dicho, el desarrollo de la tecnología de la información a derivado en los últimos años en cambios en cambios en el comportamiento de las sociedades; así el boom de las redes sociales, negocios vía internet, publicidad y el comercio electrónico han significado nuevas costumbres que en nuestro país se han adoptado poco a poco en todos los estratos sociales. Las perspectivas en cuanto a la diversificación de las utilidades en línea y de su uso por parte de la sociedad simplemente son excelentes, se concluye que finalmente el éxito del mismo radica en el apalancamiento en la marca, en la empresa, en la Corporación El Rosado S.A., en otras palabras en la historia de éxito de la familia Czarninski
El concepto de estrategia corporativa ha sido abordado de diferentes maneras a lo largo de la historia. A pesar de esto, la mayoría está de acuerdo en que éste concepto engloba las reglas guía o principios que influencian la dirección y alcance de las actividades corporativas a largo plazo. (Kenneth Andrews, citado en Vanel, 2014:97) de la Escuela de Negocios de Harvard, define a la estrategia corporativa como “el patrón de decisiones en una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las principales políticas y planes para la consecución de esos objetivos, y define la gama de negocios de la empresa persigue”. A partir de este concepto, en éste capítulo se revisaron los enfoques estratégicos disponibles para las empresas analizadas del sector y las implicaciones de estos enfoques para la dinámica de concentración industrial y económica en el Ecuador. Antes de revisar de manera específica algunas de las estrategias corporativas más importantes del sector retail del Ecuador, resulta útil revisar rápidamente las ideas más convencionales y conceptos que han dominado las estrategias corporativas en las dos últimas décadas. Así mismo, es importante conocer las diferentes estrategias corporativas que una empresa puede aplicar en su modelo de negocio. Para lograr esto, se expondrán los elementos más importantes de la recopilación de Gregory Vanel, titulada “Trade and Investment”

Las técnicas que se van a describir a continuación han sido utilizados por muchas corporaciones y empresas desde los años ochenta y noventa, según lo expone Vanel en su recopilación (2014:98). Su eficacia se ha mantenido históricamente por lo que revisarlas nos permitirá entender la base teórica que empresas como El Rosado han utilizado para definir su proceso estratégico.

Estrategias corporativas del sector retail en el Ecuador

Una vez que se han dejado establecidas las bases teóricas que dan lugar al comportamiento estratégico en el sector retail, se debe proceder con una explicación específica de las estrategias corporativas que han generado los ya evidenciados grados de concentración del sector. Barreras de entrada Como se mencionó anteriormente, las empresas dirigen sus estrategias para alcanzar determinados fines, dados sus objetivos. De esta manera, cada empresa debe escoger si va a utilizar una estrategia de liderazgo en costos, de enfoque o de diferenciación. Faruk Ülgen (2014b:5) define que las fuerzas de la industria “son todas aquellas características del mercado en la cual cada empresa decide implementar su estrategia”.
Porter (1980) sugiere que existen cinco fuerzas que afectan y determinan la estructura de un mercado particular. Estas cinco fuerzas son:
- Barreras de entrada
- Poder de demanda
 - Poder de oferta
- Amenaza de sustitutos
- Rivalidad

El sector supermercados del Ecuador ha logrado consolidar claras barreras de entrada para proteger su posición en el mercado. Existen varios tipos de barreras de entrada que las empresas deben enfrentar cuando deciden ingresar en determinada industria (Ortega, Farfán y Pozo, 2013). En lo que se refiere al sector retail en Ecuador, se puede presenciar la existencia de dos tipos de barreras:
 - Barreras de primer orden –
Barreras de segundo orden Barreras de primer orden
Las barreras de primer orden se definen, según Fauk Ülgen (2014b:85), como “todas aquellas barreras económicas que se crean a partir del comportamiento estratégico de las firmas establecidas”. Ortega, Farfán y Pozo (2013), en su estudio sobre organización industrial y competencia estratégica del sector retail en Ecuador, establecen que el sector retail del Ecuador presenta seis manifestaciones estratsuceégicas que se reflejan como barreras de entrada de primer orden.

1. Tecnología En primer lugar, hablan de la tecnología, pues el modelo de negocio de las empresas de supermercados exige un eficiente control y manejo de los grandes volúmenes de mercadería e inventarios. Así mismo, para el correcto funcionamiento de las cadenas de supermercados, es necesario un correcto seguimiento de los servicios ofrecidos.
 2. Infraestructura y activos fijos En segundo lugar, indican que la barrera más fuerte de la industria retail es la infraestructura y capacidad instalada de activos fijos. En lo que respecta a los establecimientos de supermercados, existen normas que se utilizan como un estándar internacional. De esta manera, de acuerdo a estudios de la Asociación Latinoamericana de Supermercados (ALAS), un supermercado, para constar como tal, debe tener una superficie promedio de 1500 a 2000 m2, y un hipermercado debe constar de al menos 12000 m2 de área de venta (Ortega, Farfán y Pozo, 2013).

Barreras de segundo orden Faruk Ülgen (2014b:85) define a las barreras de segundo orden como “todas aquellas regulaciones y restricciones institucionales que dificultan la entrada de firmas a una industria específica”.


De manera general, las leyes del Ecuador no establecen alguna restricción directa para la entrada de nuevas empresas a la industria retail. Sin embargo, se ha visto que la Superintendencia de Control de Poder de Mercado ha tenido una participación activa en el control del sector retail. Mediante la Ley de orgánica de Regulación y Control de Poder de Mercado, se ha buscado mitigar el abuso de las empresas de supermercados sobre el consumidor y sobre el proveedor. Ortega, Fernando, Farfán, Fernanda y Pozo, Daniel (2013) mencionan el artículo 9 numeral 16 de la ley, la cual indica que se considera abuso de poder de mercado a los descuentos realizados a través de la venta de tarjetas de afiliación, para indicar un ejemplo de las nuevas modalidades de regulación que han recaído sobre el sector retail del Ecuador. Si bien dichas normativas han permitido reducir el abuso por parte de las empresas de supermercados, de cierta manera también establecen mecanismos más complicados para el ingreso a la industria



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